Cover: Wenn der Chef das Problem ist

Stefan Blankertz
Wenn der Chef das Problem ist
Ein Ratgeber

Zu diesem Buch

Für Viele gehört das hemmungslose Herziehen über den Chef oder die Kollegen zum Arbeitsalltag - aber ändert sich dadurch etwas?
In diesem Buch geht es darum, die Ursachen zermürbender Dauerkonflikte am Arbeitsplatz aufzudecken und die Möglichkeiten für ein besseres Miteinander auszuloten.
Ziel ist es dabei nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern sie in produktive Bahnen zu lenken:
Am Ende sollen beide Seiten mit erhobenem Haupt aus der Auseinandersetzung herauskommen können und zu einer erfreulichen Zusammenarbeit zurückfinden.
Ein seit Jahren in Konflikttrainings und im Coaching erprobter Test und viele Selbstlern-Übungen helfen, die transaktionsanalytischen und gestalttherapeutischen Einsichten in praktisches Alltagshandeln umzusetzen.

Für diese Ausgabe wurde das 1999 von Stefan Blankertz veröffentlichte Buch "Wenn der Chef das Problem ist" erheblich erweitert und überarbeitet.

Edition Gestalt-Institut Köln / GIK Bildungswerkstatt
im Peter Hammer Verlag, Wuppertal 2004

Ein Buch, zum Verschenken schön - in einer besonders aufwändig gestalteten Ausgabe:
gebunden und mit Lesebändchen. 249 Seiten. 24,90 Euro.

Dieses Buch erhalten Sie im gut sortierten Buchhandel und
unter diesem Link direkt online bei Amazon!

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Inhalt

Anke und Erhard Doubrawa: Vorwort (Leseprobe 1) 0007

01. Was sich ändern lässt und was nicht (Leseprobe 2) 009

02. Selbstzerstörerische Reaktionen 0023

03. Analyse des Problems 0049

04. Das Konfliktogramm 0077

05. Übungen zur Lösungsfindung 00109

06. Psychologische Grundlagen 0191

Anhang

Mein Konfliktogramm 0211

Die Möglichkeiten der Personalentwicklung:

Eine Fallstudie 0215

Was kosten die Probleme mit dem Chef?

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung 0229

 


Leseprobe 1

Vorwort

Klagen über immer härtere Arbeitsanforderungen stehen auf der einen Seite. Auf der andern wird immer mehr Wert nicht nur auf Gesundheit, sondern auch auf "Wellness" gelegt. Kann der eine Nachteil durch den anderen Vorteil aufgewogen werden?

Als Gestalttherapeuten verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, und unsere Erfahrung sagt auch ganz klar: Die "Wellness", die dazu da ist, die Tücken eines unbefriedigenden oder überfordernden Arbeitsalltages auszugleichen, kann nur eine Ablenkung vom Unglück darstellen und zieht psychische und körperliche Probleme nach sich, die keine Pillen, keine Diäten und auch keine anderen Formen des "Gesundredens" heilen können.

Allerdings sind die Bemühungen um Verbesserung der Arbeitssituation meist auf gewerkschaftliche Abwehrkämpfe gegenüber unternehmerischen Ansprüchen beschränkt: Die "Arbeitnehmer" haben immer weitergehende "Rechte", solche Anforderungen zurückzuweisen. Vergessen wird dabei, dass es für die meisten Menschen zum Selbstbewusstein beiträgt, gute und erfolgreiche Arbeit zu tun. Außerdem sind Dinge wie ein gutes Arbeitsklima für Gesundheit und Zufriedenheit viel wichtiger als formale Kenngrößen wie Arbeitszeit, Weisungsbefugnis und Gehaltshöhe.

In dem vorliegenden Buch zeigt Stefan Blankertz, wie Mitarbeiter und Vorgesetzte zu mehr Lebensqualität am Arbeitsplatz kommen können, ohne die Notwendigkeit auszuklammern, dass die Arbeit gut und effizient getan werden muss. Damit betritt er quasi ein Neuland sowohl für die Managementratgeber wie für die therapeutische Literatur. Es ist wirklich erstaunlich, dass die Gestalttherapie, der ein solcher Ansatz eigentlich sehr nahe liegt, sich bisher erst in so geringem Maße der Arbeitswelt und ihren Problemen zugewandt hat.

Mit dem Buch von Stefan Blankertz eröffnen wir unsere Reihe, mit der wir diese Lücke schließen möchten. Damit wollen wir einen Beitrag leisten, die heilsamen Einsichten der Gestalttherapie für den Bereich zu erschließen, dem die meisten Menschen den größten Teil ihres wachen Daseins widmen: der Arbeit.

Wir wünschen Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, dass Ihnen das vorliegende Buch hilft, entweder dass Sie unmittelbar in Ihrer eigenen Arbeitssituation besser zurecht kommen oder dass Sie als Berater, Therapeuten und Coaches Menschen in schwierigen Lagen - seien es Vorgesetzte oder Mitarbeiter - unterstützen können, zu einem angenehmeren Umgang mit der Umwelt zu gelangen.

Köln, im Februar 2004

Anke und Erhard Doubrawa

Gestalt-Institut Köln/GIK Bildungswerkstatt

 

Leseprobe 2

1. Was sich ändern lässt und was nicht

Könnte besser sein

"Wie geht's?" Der eine sagt: "Es muss." Der andere: "Geht so." Ein dritter behauptet: "Danke, gut!" und denkt: "Beschissen." Der vierte meint ausweichend: "Könnte besser sein." Der fünfte orakelt: "Darf mich nicht beklagen."

Nein, wir dürfen uns nicht beklagen. Täglich zeigen uns die Nachrichten, wie gut wir es haben: Anderswo auf der Welt herrschen Krieg, Elend und Hunger. Und aus den Geschichtsbüchern wissen wir: Früher mussten die Menschen härter arbeiten, bekamen keine Sozialhilfe und keine Rente, waren nicht arbeitslosenversichert und fanden kein hypermodernes Gesundheitswesen vor, sie starben früh. Sie heirateten Personen, die die Eltern ausgesucht hatten und durften sich nicht scheiden lassen. Sie ergriffen den Beruf des Vaters, ob er ihnen passte oder nicht. Und weil sie kein elektrisches Licht und kein Fernsehen hatten, langweilten sie sich, sobald die Sonne unterging.

Dürfen wir uns wirklich nicht beklagen? Alle Informationen nützen nichts: Uns prägt das Gefühl, gehetzt zu sein und keine Zeit zu haben. Wir klagen über den Chef. Wir regen uns auf über Kürzungen in den Sozialleistungen. Wir werden nicht glücklich mit den Partnern, die wir uns selbst ausgesucht haben. Die Berufe unserer Neigung stellen sich als Scheiß-Jobs heraus. Wir können Gene manipulieren, finden jedoch keine Antwort auf die Frage, inwieweit wir das dürfen. Wir werden so alt wie nie, aber weder wissen die Alten etwas mit sich anzufangen, noch weiß der Rest der Gesellschaft, was er mit den Alten anfangen soll.

Unsere alltäglichen Handlungen werden von einer Art "kulturellen Schizophrenie" begleitet. Wir essen fast food und klagen, wie ungesund das sei. Wir ziehen uns Videos rein und behaupten, es würde uns selbst dumm (andere aggressiv) machen. Wir fahren Auto und sind uns sicher, dass das unsere Umwelt zerstört. Wir rauchen und beteuern, dies durchaus nicht gern zu tun. Wir fahren in Urlaub, aber wir erholen uns nicht.

Keine Frage: Es könnte besser sein. Die meisten Deutschen sagen dies zu sich, ob sie es aussprechen oder nicht. Die Frage lautet: Was hindert uns daran, es uns besser gehen zu lassen?

Diese Frage verändert schon etwas: Sie zeigt uns, dass das "Wie-es-uns-geht" nicht einfach ein Schicksal ist. Wir sind ja auch noch selbst mit von der Partie. Wie es uns geht, das bestimmen wir mit. Natürlich bestimmen wir es nicht allein. Es gibt äußere Umstände. Es gibt die Mitmenschen. Allerdings sind wir selbst ein wichtiger Faktor in unseren Umständen und in unserem Familien-, Freundes- und Kollegenkreis.

Nochmals: Was hindert uns daran, es uns besser gehen zu lassen? Diese Frage zielt darauf, die Blockaden ausfindig zu machen, die uns daran hindern, es uns gut gehen zu lassen. Denn angesichts der allgemein guten Rahmenbedingungen in den westlichen Industriestaaten können wir die Blockaden schlecht in äußeren Umständen - Hunger, Elend, Krieg usw. - erblicken. Wir müssen uns schon mit uns selbst auseinandersetzen.

 

Warum dieses Buch?

In diesem Buch geht es um einen besonders vernachlässigten Bereich unserer Lebensqualität: den Arbeitsplatz. Dass die Arbeit "Scheiße" und der Boss ein "Schwein" ist, ist ebenso selbstverständlich wie es als Naturkatastrophe hingenommen wird. Daran kann man nichts ändern, "die da oben" sitzen eben am längeren Hebel!

Kann man da wirklich nichts machen? Das wäre traurig, denn immerhin verbringen wir die meiste Zeit unseres wachen Daseins im Job!

Nun gibt es allerdings Ratgeber zur Verbesserung Ihrer beruflichen Situation wie Sand am Meer. Warum behaupte ich, dass es sich um einen vernachlässigten Bereich handelt? Was ist an dem vorliegenden Buch anders? Wenn Sie einmal genau hinsehen, werden Sie feststellen: Die Ratgeber wollen Ihnen oft sagen, wie Sie sich als Führungskraft verhalten sollen. Sind Sie Führungskraft? Sehen Sie, diese Ratgeber fallen schon mal aus. Oder sie wollen Ihnen sagen, wie Sie Führungskraft werden, also Karriere machen. Schön und gut, aber was machen Sie in der Zwischenzeit? Leiden? Selbst wenn Sie dann Führungskraft geworden sind, werden Sie feststellen, dass Sie immer noch jemanden über sich haben. Und dass es sehr viel schwerer ist, mit denen über Ihnen als mit denen unter Ihnen auszukommen.

Genau für Sie habe ich dieses Buch geschrieben: Für Sie, der jemanden über sich hat und nicht weiß, wie er mit ihm umgehen soll - ohne entweder vor Duckmäuserei sein Rückgrat oder vor Trotz den Arbeitsplatz zu verlieren. Mein Ziel in diesem Buch ist es, Sie zu unterstützen, dass Sie Ihr Rückgrat und Ihren Arbeitsplatz behalten.

Ich habe einen zweiten, inhaltlichen Grund gehabt, dieses Buch zu schreiben: Die Ratgeber verfahren meist nach dem Prinzip der zehn Gebote: Du sollst dies, du sollst nicht das. Beispielsweise soll man als Führungskraft den Mitarbeitern einerseits viel freie Hand lassen, andererseits das, was man regeln will, mit fester Hand durchsetzen. Aber was tut "man", wenn man zu ängstlich ist, um den Mitarbeitern freie Hand zu lassen (sie könnten ja Fehler machen, die den eigenen Vorgesetzten auf die Palme bringen)? Und wenn "man" zu konfliktscheu ist, bestimmte Grundsätze gegen die Mitarbeiter durchzusetzen? Kündigen?

Von den Autoren der Ratgeber wird oft vergessen, dass sie Menschen aus Fleisch und Blut vor sich haben. Menschen mit Stärken und Schwächen, mit Blockaden und Ängsten. Wenn Sie so ein Mensch sind (und ich meine, dass wir Menschen alle so sind), werden Sie nach der Lektüre der meisten Ratgeber sagen: "Das kann ich nicht. Das will ich nicht. Das klappt einfach nicht. Es ist unrealistisch. Mir kann sowieso keiner helfen."

Mit diesem Buch möchte ich Sie in die Auseinandersetzung mit sich selbst führen. Das ist kein einfacher Weg. Es wird sich die eine oder andere schmerzliche Erfahrung oder Einsicht ergeben. Das Ziel dabei ist jedoch unverrückbar: dass Sie im Job besser klarkommen, besonders mit Ihren Vorgesetzten. Ich möchte Ihnen helfen. Ihnen, so wie Sie sind. Helfen, soweit Sie die Kraft zur Veränderung haben. Ich möchte, dass Sie Mut finden, etwas zu verändern, ohne Ihnen vorzugaukeln, dass Sie Maximalergebnisse erzielen werden. Jeder, auch der kleinste Schritt, Ihre Situation zu verbessern, wird Ihnen gut tun, Ihnen Zuversicht geben und Ihr Leben wertvoller machen.

"Besser klarkommen", damit meine ich: Besser mit sich klarzukommen, um zufriedener und glücklicher zu werden. Besser mit den Mitmenschen klarzukommen, um in Beruf, Familie und Freizeit weniger Missverständnisse, weniger gegenseitige "Anmache", weniger sinnlose Konflikte zu haben - dafür mehr Freude an der Geselligkeit und mehr Erfolg im Beruf. Ich weiß natürlich, dass Ihnen von der Tagespresse über die Monatsmagazine bis hin zu einem breitgefächerten Bücherangebot viele Ratgeber versprechen, Ihnen bei der Gestaltung eines glücklicheren oder erfolgreicheren Lebens behilflich zu sein. Was berechtigt mich dazu, Ihnen etwas zu versprechen, das schon andere nicht einhalten konnten? Gibt es noch etwas, das nicht gesagt wurde?

Das, was mich an den mir bekannten Ratgebern immer wieder stört, ist, dass sie mir sagen wollen, wie ich sein "sollte". Die einen raten mir, sanft und nachgiebig zu sein. Die anderen meinen, ich sollte aggressiv und egoistisch sein. Wieder andere behaupten, wenn ich nur selbstbewusster wäre, würde ich Erfolg haben. Oder es wird mir gesagt, ich könnte alles, was ich nur "wollte" - wenn ich es nicht schaffe, habe ich eben nicht stark genug "gewollt". Keiner sagt mir, wie ich "bin". Und was zu tun möglich ist - so wie ich nun einmal bin.

Genau das möchte ich Ihnen anbieten: Ich möchte Sie dazu anleiten, sich selbst kennen zu lernen. Dann sollen Sie mit sich Freundschaft schließen. Sie sollen nicht versuchen, anders zu sein, als Sie sind: anders sein, weil das angeblich erfolgreicher ist oder zufriedener macht. Vorsichtig werde ich Sie dabei begleiten, dass Sie überlegen, was zu Ihnen passt. Was Sie wirklich möchten und was Sie wirklich wollen. Erst dann können Sie für sich entscheiden, was Ihnen gut tut. Wenn wir gemeinsam diesen Punkt erreicht haben, brauchen Sie meinen Rat nicht mehr. Sie werden allein besser klarkommen.

Es wird einem nichts geschenkt in dieser Welt. Bis zu dem Punkt zu gelangen, an welchem Sie besser klarkommen, ist harte Arbeit. Den Fragebogen auszufüllen, dauert zwar nur eine Viertelstunde. Aber die Auswertung wird Sie nicht nur mit den Seiten an Ihnen bekannt machen, die Sie mögen. Halten Sie das aus, werden Sie am Ende belohnt - durch Sie selbst.

An dieser Stelle möchte ich mich vorstellen: Meine Frau Isabell und ich haben das Trainingsinstitut "Pro Change" aufgebaut. Wir beraten Führungskräfte, organisieren und führen ausschließlich maßgeschneiderte Trainings in Unternehmen durch, weil wir meinen, dass nur diese Art von Trainings hilfreich sein kann - hilfreich für die trainierten Personen und hilfreich für das Unternehmen.

Ich bin Soziologe und Schriftsteller und habe mich unter anderem intensiv mit der Gestalttherapie (siehe Kapitel 6) auseinandergesetzt. Bei der Ausbildung von Gestalttherapeuten am Gestalt-Institut Köln (GIK) wirke ich im Theorie-Block mit. Eigene Erfahrung mit Chefs habe ich als langjähriger Angestellter einer mittelständischen Werbeagentur, eines Verbandes der beruflichen Bildung und eines großen privaten Bildungsträgers.

In den Trainings haben wir sehr oft gehört: "Wir können uns nicht so verhalten, wie wir es hier lernen (z.B. kundenorientiert), denn unser Chef mischt sich immer ein." - "Eigentlich sollte unser Chef hier sitzen und nicht wir." - "Können Sie uns sagen, was wir gegen unseren Chef tun können, um endlich effizient arbeiten zu dürfen?" - "Wenn Sie mal bei uns im Betrieb wären, wüssten Sie, dass wir nichts ändern können."

So sind wir auf die Idee gekommen, dass wir eine Strategie entwickeln müssen, "wenn der Chef das Problem ist". Die Chefs unter den Lesern seien jedoch sofort beruhigt: Dies ist kein Chef-Hass-Buch. Es geht nicht darum, Führungskräfte aufzumischen. Es geht nicht darum, zu sagen, dass sie wirklich immer das Problem sind. Ich beabsichtige nicht, jemanden dabei zu unterstützen, seinen Chef zu mobben.

Ganz im Gegenteil. Das Ziel ist es, dass die Führungskräfte und die Mitarbeiter besser miteinander auskommen - auskommen, so wie beide nun einmal sind. Mit all ihren Fehlern. Aber auch mit ihren Vorzügen.

 

Grenzen der Lösungsfindung

Es ist mir wichtig, Ihnen gleich am Anfang zu sagen, dass weder dieses Buch, noch Trainings, noch auch Psychotherapie unbegrenzte Möglichkeiten eröffnen. Es gibt ja Situationen, die sind, auf gut Deutsch gesagt, beschissen. Der Chef ist vielleicht ein Ekel. Daran ist nichts zu deuteln. Der Ratschlag, "na dann such' Dir doch 'nen anderen Job", ist leicht gegeben. Wenn man eine Familie zu ernähren hat, geht man nicht gern ein Risiko ein. Vielleicht hilft ein Anti-Stress-Programm ein wenig - aber ich will nicht versprechen, dass ich eine Lösung für die härtesten Fälle auf dem Silbertablett serviere. Nehmen Sie von dem, was ich biete, das, was zu Ihnen passt und mit dem Sie sich wohlfühlen.

Neben der Flut von Ratgebern gibt es eine Reihe von Power-Gurus. Sie versprechen Ihnen, in kürzester (aber hochbezahltester) Zeit Ihr Leben völlig umzugestalten: Sie müssen eben "wollen" und schon rollt die erste Million. Wenn Sie alles, was Ihnen widerfährt, als "positiv" sehen können, passiert Ihnen nichts Schlechtes mehr. Der Trick dieser "Trainer" ist: Sie versetzen ihr Publikum in eine Art Trance, in welcher sich jeder stark, erfolgreich und akzeptiert fühlt. Dem Alltag hält dieses Gefühl jedoch nicht stand. Die Wirkung lässt nach, es ändert sich nichts. Also strebt man danach, eine neue Dröhnung von der Power-Droge zu bekommen. Man bezahlt erneut und der Kreislauf setzt wieder ein.

Diese Art von Trainings halten wir für wirkungslos. Und wir finden es unmoralisch, Geld zu verdienen, indem man anderen etwas vormacht. Eine weitere verbreitete Form des Erfolgstrainings halten wir für ethisch nicht vertretbar. Es handelt sich dabei um das Erlernen von Manipulationstechniken. Natürlich können Sie lernen, dass Sie in den Atemrhythmus Ihres Gesprächspartners fallen und ihn auf diese Weise auf sich einstimmen. Sie können lernen, wie Sie herzliche Freundlichkeit ausstrahlen, selbst wenn Sie stinksauer sind. Man kann Ihnen sagen, wann Sie bei einem Gespräch die Hand jovial auf die Schulter des Partners zu legen haben, damit der einem Kauf nicht widerstehen kann.

Ja, das ist möglich. Und es ist erfolgreich. Aber mal ehrlich: Möchten Sie in einer Welt voller Heuchelei leben, in der jeder versucht, den anderen zu manipulieren? Meine Vorstellung jedenfalls ist das nicht.

Ich will allerdings ganz deutlich machen: Die Entscheidung für Ehrlichkeit, Authentizität, Moral und einen fairen Umgang miteinander hat einen Preis - den Preis, dass sich nicht alle Konflikte lösen lassen.

So möchte ich das auch in diesem Buch halten: Ich habe nicht vor, Sie zu überreden oder gar zu manipulieren. Alles, was ich vorschlage, soll so transparent für Sie sein, dass Sie die eigene Entscheidung treffen, ob Sie es versuchen oder nicht.

Ich freue mich, wenn Sie an diesem Buch Spaß haben und wenn es Ihnen die eine oder andere Anregung gibt, die Ihnen in Ihrem beruflichen Alltag weiterhilft!

 

"Was kann ich tun, damit es dir schlechter geht?"

Als es mir einmal sehr schlecht ging, rief mich ein Freund (zufällig ein Gestalttherapeut) an. Auf seine Frage: "Na, wie geht's?" antwortete ich nicht wie üblich, sondern: "Nicht so gut."

Unerwarteterweise fragte er mich: "Was kannst du tun, damit es dir so richtig schlecht geht?" Etwas verwundert, aber innerlich ein wenig grinsend, fragte ich zurück: "Wie meinst du das?" Er antwortete: "Ich möchte dir anbieten, dir zu helfen, dass es dir noch etwas schlechter geht." In dem folgenden Gespräch machte er mir tatsächlich eine Reihe von Vorschlägen.

Ich erinnere mich nicht mehr an seine Vorschläge, auch nicht an das, was ich dann tat. Ich erinnere mich nur daran, dass ich etwas tat, das mir richtig gut getan hat. Später fragte ich meinen Freund, wie dieses paradoxe Ergebnis wohl zustande kam. Er erklärte: "Wenn es einem schlecht geht, meint man, nichts verändern zu können. Alle gut gemeinten Vorschläge, etwas zur Besserung seiner Lage zu tun, werden innerlich mit scheinbar unwiderleglichen Gründen zurückgewiesen. Wenn du dann jedoch merkst, dass du deine Lage durch dein Handeln verschlechtern kannst, merkst du, dass du sehr wohl an deiner Lage etwas verändern kannst - und dann fragst du dich natürlich, warum du nicht etwas zur Verbesserung tust. Das, was jemand braucht, dem es schlecht geht, sind nicht ›Lösungen‹, was er tun sollte, sondern Hilfe dabei, zu erkennen, dass er etwas tun kann. Denn was einem gut tut, weiß man schließlich am besten selbst."

Diese kleine Episode hat mir gezeigt, warum Mitgefühl und gutgemeinte Lösungsvorschläge meist so wirkungslos sind: Jemandem, dem es schlecht geht, fehlt es in der Regel nicht an guten Ideen, sondern an dem Gefühl, etwas bewirken zu können.

 

Alle reden über das Wetter

Bei allem, was man tut, lautet die zentrale Frage: "Was kann ich schon bewirken?" Wenn man dann sein Konzept von "Bewirken" geschickt genug anlegt, kann man damit erreichen, dass die Verantwortung für alles Schlechte nicht bei einem selbst liegt.

Nehmen wir ein ganz alltägliches Beispiel. Es regnet. Sie empfinden das Wetter als "schlecht". Ihre Gedanken sind trüb. Dann werden Sie gefragt: "Wie geht es Ihnen?" Und Sie können antworten: "Wie soll es mir bei dem schlechten Wetter schon gehen?"

Jeder weiß, dass sich das Wetter nicht durch unsere Wünsche beeinflussen lässt. Weder sind Sie für das Wetter verantwortlich, noch können Sie es ändern - niemand könnte von Ihnen verlangen, dass Sie etwas gegen Ihr "Mir-geht's-schlecht" unternehmen. Keiner käme auf die Idee, Ihnen mit einem guten Ratschlag helfen zu wollen.

Allerdings könnten Sie ganz anders an die Sache herangehen. Sie könnten sich fragen: "Was kann ich tun, damit es mir trotz des schlechten Wetters nicht auch schlecht geht?" In diesem Fall würden Sie ein anderes Konzept von "Bewirken" verfolgen: Unter "Bewirken" verstehen Sie nicht mehr die unmögliche Einflussnahme auf die Großwetterlage, sondern die durchaus mögliche Einflussnahme auf sich selbst.

Wenn Sie Ihre Vorstellung davon, was Sie bewirken wollen (und können), ändern, werden Sie feststellen, dass Sie viel mehr verändern als sich selbst. Werden Sie gefragt: "Wie geht es Ihnen?", antworten Sie nun nicht: "Wie soll es mir bei dem schlechten Wetter schon gehen?", sondern (lächelnd): "Es ist ja ein trüber Tag. Darum habe ich mich besonders farbenfroh angezogen - um ein wenig Farbe ins Leben zu bringen." Bei der ersten Antwort wird Ihr Gegenüber genau so trüb dreinschauen wie Sie auch. Bei der zweiten Antwort dagegen wird er mit Ihnen lächeln. Probieren Sie es aus und schauen Sie, welcher Tag besser weitergeht…

Übrigens ist dies nicht mit dem "positiv denken" zu verwechseln. Ich rate Ihnen nicht, alles positiv durch die rosarote Brille zu sehen. Auch meine ich nicht, dass es Ihnen viel hilft, wenn Sie sich klar machen, dass der Regen für die Natur absolut notwendig ist. Diese Sichtweise hilft Ihnen nicht. Sie werden immer wieder depressiv sein, wenn es regnet, weil Sie das trübe macht. Das hat mit "Wissen" nichts zu tun.

 

Das kann ich nicht ändern

Es ist üblich, die Thesen der Ratgeber mit vielen Beispielen zu untermauern. Ich könnte Ihnen jetzt auch eine Vielzahl von tatsächlichen oder erfundenen Beispielen vorsetzen, um Sie davon zu überzeugen, dass Sie etwas dann ändern, wenn Sie die Unveränderlichkeit akzeptieren.

Damit möchte ich Sie jedoch verschonen. Wenn Sie an einem Beispiel, einem einzigen, aber wirklich überzeugenden Beispiel interessiert sind, lesen Sie ein Buch: "Wozu brauche ich Flügel?" von Arnold Beisser. Der Autor hatte eine großartige Sportlerkarriere vor sich, als er von Kinderlähmung heimgesucht wurde. Er überlebte, blieb allerdings vom Hals abwärts gelähmt. Beisser beschreibt in seinem Buch seinen Weg, auf dem er erst Psychologe und dann Gestalttherapeut wurde und zu einem erfüllten Leben fand - nachdem er gelernt hatte zu akzeptieren, dass er gelähmt ist und gelähmt bleiben würde.

Solche Beispiele mögen unterhaltsam sein. Helfen tun sie dagegen nicht. Denn Sie werden immer hundert - oder mehr! - Gründe finden, warum die Umstände in jedem Beispiel ganz anders und natürlich viel besser sind als bei Ihnen.

Der einzige, der Ihre Umstände genau genug kennt und der Ihnen helfen kann, sind Sie selbst. Und das können Sie tun, um sich in die Lage zu versetzen, sich zu helfen:

Schreiben Sie drei Umstände auf, die Sie daran hindern, glücklich zu werden. Zum Beispiel: "Ich habe einen Chef, der mir das Leben zur Hölle macht. Ich habe keinen Lebenspartner, der mich liebt. Ich habe nicht genug Geld, um mir das Auto kaufen zu können, das ich haben möchte."

 

1 ______________________________________________________________________

 

2 ______________________________________________________________________

 

3 ______________________________________________________________________

 

Beweisen Sie sich, dass Sie für die Umstände nichts können. Zum Beispiel: "Ich musste den Job annehmen, weil ich nichts anderes bekommen habe. Mein Lebenspartner hat sich nach der Hochzeit geändert. Mit meiner Ausbildung bekomme ich keinen gut bezahlten Job."

 

1 ______________________________________________________________________

 

2 ______________________________________________________________________

 

3 ______________________________________________________________________

 

Überlegen Sie sich eine einzige Kleinigkeit, die Ihnen, ohne Schwierigkeiten zu bereiten, in diesem Moment, da Sie den Punkt 2 bearbeitet haben, gut tun würde. Zum Beispiel: "Ich würde jetzt gern ein Eis essen gehen."

 

______________________________________________________________________

Machen Sie sich klar, was Sie tun, um diese Kleinigkeit nicht zu bekommen. Beispiel: "Es regnet. Ich müsste mir meinen Anorak überziehen und das ist mir zu umständlich."

 

______________________________________________________________________

 

Wägen Sie ab, was Ihnen wichtiger ist: Ihre Kleinigkeit zu bekommen oder an dem Hinderungsgrund festzuhalten. Machen Sie sich klar, dass Sie, egal wie Sie entschieden haben, sich für das entschieden haben, was für Sie in diesem Moment am besten ist.

 

______________________________________________________________________

 

Ich hoffe, dass Sie inzwischen entweder ein Eis essen gegangen sind oder sich behaglich auf dem Bett kuscheln, dem prasselnden Regen lauschen und sich freuen, bei dem Hundewetter nicht raus zu müssen. Dann sagen Sie sich bitte laut und deutlich vor, was Sie tun, damit sich die "großen Umstände", die Ihnen Kummer bereiten, nicht ändern. Zum Beispiel: "Ich bleibe bei meinem Job, weil ich Angst habe, mich zu bewerben. Absagen könnte ich nicht ertragen."

 

1 ______________________________________________________________________

 

2 ______________________________________________________________________

 

3 ______________________________________________________________________

 

Machen Sie bitte nun bloß kleine großen Pläne, wie Sie Ihre Angst überwinden und alles doch noch verändern können. Sagen Sie sich: "So wie es ist, so soll es bleiben, weil ich das für mich für das Beste halte."

Gehen Sie mit diesem beruhigenden Gedanken schlafen. Es soll sich erst was verändern, wenn Sie sich verändern wollen. Zwingen Sie sich nicht.

Vielleicht haben Sie sich dies nicht unter der Überschrift "Was sich verändern lässt und was nicht" vorgestellt. Ich meine jedoch: Sie haben es bestimmt genauso oft versucht, sich zur Veränderung zu zwingen, wie ich es getan habe - und nichts hat sich getan. Es ist Zeit, etwas anderes auszuprobieren.

 

Aufbau des Buches

Im folgenden Kapitel unter der Überschrift "Selbstzerstörerische Reaktionen" versuche ich, die wichtigsten Mitarbeiterhaltungen zu beschreiben, die nicht nur Konflikte herbeiführen, sondern auch deren Lösung unmöglich machen. Lesen Sie die Fallstudien und fragen Sie sich, ob Sie sich in dem einen oder anderen Fall wiederfinden. Die anderen Fälle, die auf Sie nicht zutreffen, nehmen Sie einfach als ein Stück amüsanter Unterhaltung …

Im nächsten Schritt werte ich die Fallstudien aus. Im Kapitel "Analyse des Problems" arbeite ich die Chef-Typen heraus und deren Zusammenspiel (oder Nicht-Zusammenspiel) mit verschiedenen Mitarbeiterhaltungen.

Das Herzstück der Analyse des Problems ist das von mir entwickelte "Konfliktogramm" (Kapitel 4). In diesem Konfliktogramm können Sie für sich erforschen, wie Sie mit Ihrem Chef zusammenarbeiten und Konflikte austragen. Das Konfliktogramm ist die Grundlage für Sie, um eine positive Veränderung im Umgang mit Ihrem Chef zu erreichen.

Die "Übungen zur Lösungsfindung" sind natürlich das Ziel des ganzen Buches. Alles, was ich Ihnen davor sage, dient dazu, die Lösungsfindung vorzubereiten. Mit den Erkenntnissen des Konfliktogramms in der Hinterhand können Sie unter den Übungen das herauspicken, was für Sie nützlich sein könnte.

Da ich Ihnen größtmögliche Transparenz versprochen habe, bieten ich Ihnen auch Einblicke in die "Psychologischen Grundlagen", nach denen ich das Konfliktogramm und die Übungen zur Lösungsfindung entwickelt habe. Ich empfehle Ihnen, dieses Kapitel wirklich erst zum Schluss zu lesen - damit Sie sich nicht von der Theorie beeinflussen lassen.

Bitte übernehmen Sie von niemandem einen Rat, der Ihnen entweder zu risikoreich erscheint oder der nicht zu Ihnen passt - selbstverständlich auch nicht von mir.

Der Anhang enthält neben der Dokumentation eines Selbstversuches mit dem Konfliktogramm eine Fallstudie zur Personalentwicklung sowie die Ergebnisse einer empirischen Studie zu Ausmaß und Art der Probleme mit Vorgesetzten.

 

 

 Zum Autor

Foto: Stefan BlankertzStefan Blankertz (Foto: Hagen Willsch)

 

Stefan Blankertz,

Sozialwissenschaftler, Coach und Schriftsteller, leitet zusammen mit seiner Frau das Institut »Pro Change® PersonalentwicklungsGmbH« für Mitarbeiter- und Führungskräfteschulung in Pulheim bei Köln. Aus den Erfahrungen mit »Pro Change« heraus ist das vorliegende Buch entstanden.
Kontakt: Pro Change® PersonalentwicklungsGmbH, Fon: 02238-963640, Fax: 02238-963641, Homepage: http://www.pro-change.de, E-Mail: info@pro-change.de

Am "Gestalt-Institut Köln/GIK Bildungswerkstatt" betreut er die Coaching-Weiterbildung sowie die Theorie-Einheit in der Ausbildung von Gestalttherapeuten.

Im Peter Hammer Verlag erschienen u.a. folgende Bücher von ihm:

 

Zum Buch "Wenn der Chef das Problem ist. Ein Ratgeber"

Für Viele gehört das hemmungslose Herziehen über den Chef oder die Kollegen zum Arbeitsalltag - aber ändert sich dadurch etwas?
In diesem Buch geht es darum, die Ursachen zermürbender Dauerkonflikte am Arbeitsplatz aufzudecken und die Möglichkeiten für ein besseres Miteinander auszuloten.
Ziel ist es dabei nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern sie in produktive Bahnen zu lenken:
Am Ende sollen beide Seiten mit erhobenem Haupt aus der Auseinandersetzung herauskommen können und zu einer erfreulichen Zusammenarbeit zurückfinden.
Ein seit Jahren in Konflikttrainings und im Coaching erprobter Test und viele Selbstlern-Übungen helfen, die transaktionsanalytischen und gestalttherapeutischen Einsichten in praktisches Alltagshandeln umzusetzen.

Für diese Ausgabe wurde das 1999 von Stefan Blankertz veröffentlichte Buch "Wenn der Chef das Problem ist" erheblich erweitert und überarbeitet.

Edition Gestalt-Institut Köln / GIK Bildungswerkstatt
im Peter Hammer Verlag, Wuppertal 2004

Ein Buch, zum Verschenken schön - in einer besonders aufwändig gestalteten Ausgabe:
gebunden und mit Lesebändchen. 249 Seiten. 24,90 Euro.

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Wenn Sie gleich zu dieser Seite gekommen sind, ohne bisher unsere Homepage besucht zu haben, so sind sie herzlich dazu eingeladen:
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Gestalt-Institut Köln - GIK Bildungswerkstatt
Einrichtung der beruflichen Weiterbildung
Rurstr. 9 / Eingang Heimbacher Str.
D-50937 Köln (Nähe Uniklinik)
Tel. 0221 - 416163
Fax. 0221 - 447652
eMail: gik-gestalttherapie@gmx.de

 

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